近年來,大集團頻傳裁撤人資部門,身為一名人資,又該如何保有自身競爭力?
國立中山大學人力資源管理研究所紀乃文所長長年服務於學界,並與業界合作關係密切,這次我們邀請到紀所長,不藏私分享自己的見解!
▍固守著過去的職能模式:過去的職能和現在所需要的能力,將會產生巨大落差
紀所長認為,事出必有因,裁撤人資部門有可能是由於培訓的成效不明,使得企業花很多時間訓練出來的人才,無法成為職場即戰力。
若是企業以傳統職能模式做為訓練基礎,職能模式其實是相當好的工具,在過往競爭任務、產品週期相對穩定時期,員工的確不需要不斷調整自己的知識技能與能力,然而,隨著現今環境變動性高,國際突發事件頻傳的情況之下,企業運作方式與員工所需要的能力都需要改變。
假使訓練部門仍然固守著過去的職能模式,沒有與時俱進的更新,過去的職能和現在所需要的能力,將會產生巨大落差。
▍人資如何保有不被淘汰的競爭力?
一、不做自己習慣的事,勇於嘗試新事物
另一方面,紀所長也細膩觀察到,裁撤人資部門的大集團,似乎將人資的重要性淡化,將決策或調整,交由更高階的主管或幹部決定,當上級幹部擬定出來的方向與人資操作的實際面產生落差時,極有可能會產生「你辛苦找出來的人,可能不是組織所需要的人才」。
所長認為上述兩個案例有一個共通點,那就是,若人資僅習慣做做自己常做的事,而不願意接觸新事物,調整做事的作法,就可能發生以上的狀況。
二、將數據量化,證明自己在公司的價值
為了避免被時代淘汰,所長提出幾個可以努力的方向:
第一,人資要勇敢去做有價值的事情,不要僅做習慣的事,而是要試著去證明自身的價值。假使今天公司高階主管,請你說出「你這份工作,能為公司帶來的價值多少?」時,你該如何提出數據來為自己佐證,能否將對組織做的事情量化,進而說服高階主管?
第二,懂得站在內部客戶角度思考,現在許多公司都有設置人力資源業務夥伴HRBT(HR Business Partner),作為人資總部和每一個部門溝通的橋樑,紀所長認為,每位擔任人資的夥伴,每一位都要有HRBT的自覺,這應該會是未來發展的趨勢,才能更貼近內部客戶需求的服務人,資價值就會隨之提升。
第三,則是數據分析的能力,紀所長指出,環顧公司企業,內部除了財務部門之外,人資部門往往是另外一個有豐富數據的部門,人資對數據能力越敏感,將會對公司越有幫助,這也是未來人資夥伴提升自我價值相當重要的一環。如今外在環境改變很快,不確性很高,資訊量與知識量以爆炸性成長,紀所長認為,不被淘汰最重要的核心價值,應是求知若渴的心態,不要排斥學習新事物,不管外在環境如何改變,只要你願意學習,一定可以跟得上外部環境的變動,學好語言與培養跨文化的適應力,同樣對自身有所益處。
三、加強不確定性與模糊性的容忍度
同時間,紀所長也鼓勵大家對於「不確定性與模糊性」的容忍性頗重要,由於目前社會傾向資訊超載,多數人會傾向認知簡化,傾向用簡單的方式處理資訊,如此一來便容易做出錯誤的決策。
要懂得訓練自己,對不確定性、模糊性的容忍性,忍受不確定帶來的痛苦,較能冷靜蒐集資訊,好幫助自己判斷與決策。
四、跟隨數位轉型新趨勢
隨著時代趨勢潮流的變化,紀所長提出數位轉型的概念,早在疫情發生前,很多外商公司便讓員工彈性遠距工作,疫情只是加速過程,遠距工作,自然會使公司管理制定產生困難,例如如何進行員工管理,紀所長分享,一般而言,我們都會希望主管需避免微觀管理,在遠距工作的情況下,主管要懂得授權給部屬,給部屬明確我想要的結果是什麼,無需事事干涉員工,要懂得授權與放手。
再來則是數位轉型,需要將企業內部的流程、數據等整合在一起,好讓企業決策以數位化的方式更加順暢,有些公司會導入資訊系統,自然而然有可能由人資負責這項工作,包括和系統商溝通等、舉辦教育訓練等,身為人資要說服、教導其他部門願意接受新的系統,同時要讓員工接收新事務,過程需要不斷溝通與協調。
▍如何增進人資的工作價值?
一、「當責」的重要性
在與國際接軌上,紀所長認為臺灣人資夥伴的專業能力,應不會與國外相差太遠,差距較大的可能會是心態,臺灣以往的訓練或教育方式,會讓學生與員工被訓練的把份內工作做好,但卻忽略了當責的重要性。
重點不是只有把事情做好,而是還要把事情最後的結果,同樣視為自己的責任。
二、勇於發言與嘗試
訪問的尾聲,紀所長鼓勵人資夥伴培養積極主動的心態,勇於主動對主管提出對組織運作的幫助,有時候,腦中一閃而過的想法,沒有即時主動提出來,可能便會對組織產生很大的傷害。
只因為當下你有機會解決這個問題,但是由於不敢講而錯失機會,這是目前人資工作者極需要的能力,組織能不能持續的進步,解決潛在的問題,有時就掌握在每位員工勇於發言與嘗試的心,每一位員工都有可能是讓企業前往更好方向的關鍵!
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