【組織管理】公司多大才需要 HRBP ？ HR 掌握1項關鍵能力，晉升策略參與者，成為CEO眼中的價值拍檔｜智選家 WitsPer 共同創辦人- Julie

在創業初期，每一位創辦人都戴著多頂帽子，兼顧人事、行政、財務與經營。然而，隨著組織人數成長與業務擴張，人資的角色不能掛在創辦人或其他職務之下，而是成為組織與人才之間的橋梁，引領企業邁向更具策略性與永續發展的路徑。

這一集《不只是人資》本集邀請到重量級來賓，臺灣新創 3C 最大的電商平台－WitsPer 智選家共同創辦人 Julie ！分享了她們一路從10人以下的創業團隊，走到60人規模的過程中，人資角色如何從「行政支援」逐步轉型為「人才營運（Talent Operation）」的深刻歷程。

從HR到HRBP：新創成長中的轉捩點

當智選家從10人發展到30人，Julie與創辦人意識到，原本由兩人分擔的人資職責已無法應對日漸複雜的組織需求。這正是許多新創企業會面臨的關鍵轉折點：是繼續讓創辦人兼任HR，還是正式設立全職人資？

Julie提到，他們的第一位正式HR不只是負責招募、薪酬和勞動法規，而是以「HRBP」（人力資源業務夥伴）的角色，深度參與策略、組織設計、人才規劃與文化建構等層面。這代表HR不再只是執行者，更是策略參與者。

智選家內部並不稱呼HR為「人資部門」，而是「人才營運團隊」（Talent Operation Team）。這不只是換個名稱，而是一種核心信念的體現：人才不是成本，而是企業成長的動能。

Julie提到，HR的主要任務是「支持夥伴成長」與「協助各部門達成目標」。這當中涵蓋了合理的薪酬設計、能力培養機制、組織文化建構與內部溝通機制。當HR能聚焦於營運人才的本質，才有可能真正驅動組織的長期成長。

在找尋第一位全職HR時，Julie並未優先考量對方的學歷或證照，而是看重對方是否具備「感知與洞察力」。

這樣的HR能從細微的人際互動中嗅出潛在衝突、能夠預判組織中正在發生的變化、也能及時介入並協助團隊重建溝通模式。Julie認為，這樣的敏感度與主動性，遠比單純懂得執行SOP來得重要。

在組織變動頻繁的時代裡，會「看見人」的HR，是企業最穩定的內部系統支撐者。

當HR角色定位清晰後，智選家也逐步建立起屬於自己的培育制度。從新人入職第一天的導航圖」、到導師制度、再到針對高潛力夥伴開設的訓練計畫，這些制度不只是流程，更是一種文化的養成。

Julie分享，他們要求每位夥伴在一年內進行一次內部分享，作為晉升的重要依據。這樣的制度設計鼓勵夥伴知識傳承與自我表達，讓學習不再是「上對下」的灌輸，而是組織文化的一部分。

隨著組織進入新階段，文化的延續與重塑變得更加重要。Julie分享，智選家在今年迎來了新的Team Leader與組織變革，團隊面臨舊有成員與新血融合的課題。

在這樣的過程中，HR要做的不是只是「調和」，而是重新定義「我們是誰，我們要去哪裡」。與其試圖讓舊文化與新文化融合，不如引導組織進入一個「文化2.0」，讓所有人再次對齊願景與價值觀。

Julie特別強調，HR應該要「hold 住 Leader」，因為他們是組織的轉譯器與穩定器。只有Leader穩住了，團隊才可能跟上節奏，形成真正的文化共識。

Julie坦言，在創業初期，她與創辦人Henry便堅信：「把人養好，企業自然會好。」因此即便在資源有限的時期，他們仍願意投入大量心力在培訓與人才發展上。

這份利他精神，不只是為了「愛夥伴」，更是來自創業者對於企業長遠發展的務實判斷。因為人才能力的提升，意味著公司能走得更快、更遠。

智選家的經驗提醒我們，HR不應該被限縮在行政與法規的角色裡。真正有影響力的HR，是可以主動洞察問題、提出解方、促成文化與人才共同成長的關鍵角色。

對企業主而言，與其在組織出問題後緊急救火，不如提前與HR共同規劃組織與人才的長遠發展路徑。而對HR夥伴而言，也唯有從「業務理解」與「人才經營」雙軌並進，才能成為CEO眼中的價值拍檔。

在這一集裡，你會聽見一間新創企業從0到60人的人才成長路，還有創辦人們如何在有限資源下堅持「人才優先」的經營信念。

收聽完整訪談，請搜尋 Podcast 節目《不只是人資》，讓我們一起思考：你的組織，是否也準備好迎接下一個文化2.0？

Hi～我是 Miriam，是一位講師、人資顧問，同時也在經營自媒體，分享職涯成長思維與人資顧問日常，讓人資，不只是人資。

從企管全面下手，致力凸顯人資工作價值，給予螢幕前的你，可立即應用的方法，而不是空談。