一、
人資主管身為三明治夾心角色，面臨到的無形壓力
以老闆角度，該如何達成老闆盼望的目標
如何驅動團隊完成單位設定的目標，
或達成組員個人目標
到目標達成所遇到的阻礙，
除了業務部門以外的其他部門，
皆未設立目標，
「導入目標」將會是一大挑戰，
發現在員工個人職務繁忙中，
沒有其它時間設立目標，
需要釐清工作忙碌的重點在哪裡？
日常工作被時程追著跑，
許多事情需在時間點內做完，
但該怎麼調整把事情做好？
執行程度上的差異。
二、
人資主管組織HR部門，部屬多樣性，人格特質屬性與比重分佈
HR人資跟員工互動的需求為何？
以員工需要什麼樣的HR作為思考，
若HR角度會希望HR團隊會是客戶導向，
是對內的客服，也是對外的公關，
對內需要的人格特質適合的HR對內溝通，
對外放置什麼樣的人進行外部互動。
從客戶導向思考這樣的人
需要什麼樣的HR放置人資團隊內，
舉例來說，若以這位HR為招募80%比重
是在招募RD工程師或RD主管職缺，
會尋找比較理性能與RD溝通的HR夥伴，
理解RD在講什麼，
這位HR就會需要配合他們的喜好；
又或者另一位HR工作職掌負責訓練，
可能為產線訓練或對主管訓練，
產線訓練就會需要執行力上比較強的人才，
在哪個時間點上做完事情，
時間、資源管理能同步思考與執行的HR特質。
三、
成為帶領3~4位部屬，人資主管所需特質：實踐自我要求與自我實現
以身作則，先要求自己能完成事情才要求組員。
舉方接獲老闆任務下放時，
思考什麼時間點能產出成果與完成，
當說出來的話能夠被實現，
信任將會產生，對上向上管理，
如期、如實、如誠，如同當時承諾的安排，
對下也是回應相同信賴在工作管理上。
人資主管能夠帶給自己的部屬什麼樣的價值？
重視員工在這段工作經歷當中，
獲得些什麼成長與成就，
若只是一昧的持續要求部屬完成任務，
偏向持續在付出，
若主管可以主動思考部屬的自我目標，
挖掘自我驅動的內在動力，
掌握員工對職涯規劃方向，
透過討論目前職務內容達到盼望的成就目標。
四、
遇到團隊成員比人資主管資深，如何看待彼此關係於互動之中？
跟資深團隊成員互動過程中，
可能也不知道公司內部制度流程，
人資主管剛到職務內，
會需要透過組員了解目前做法為何？
以組員角度來看，
前期會花很多溝通成本在主管身上傳遞資訊，
觀察過去公司主管跟員工互動偏向單向，
主管直接告訴員工要做什麼事情，
員工直接執行，並無過多討論與互動。
比較好的作法，
反而希望組員主動分享建議，
如果每次都是單向性溝通，
組員將不會有所成長，
經過每次策略訓練，
員工已經能告訴主管該怎麼做，
下次在遇到類似或相同狀況問題，
已經擁有自主思考解決與提出問題的組織能力。
五、
原本缺乏下對上管道，建立框架吸引與鼓勵員工說出內心聲音
透過問題引導他思考背後邏輯，
舉例來說公司準備進用新進人員，
以往經驗員工會來問，
應該核多少薪資職等與職稱，
過往經驗可能會由主管直接告訴答案，
但為了提升員工專業評析能力，
則會嘗試用選擇題引導員工回答：
1.從你的判斷來看，
他的資歷跟跟上一個比起來是資深還是資淺？
2.上一個薪資落在哪個區間，
跟求職者期望薪資差在哪裡？
3.這樣的薪資在團隊內部來看
是落在哪個水準？內部公平
4.預計核的薪資從外部角度，
你認為大概是落在？外部公平
5.綜合幾個問題，從你的建議
你會認為哪個職等與薪資比較適合他？
進行提問訓練陪伴發想，
建立思考習慣，找到解決問題的最佳方案
六、
成為人資主管，提升專業能力，進修方向
正學習擔任主管進行式，
持續專業能力補強，
學習HR領域的新東西，
員工也渴望在主管身上獲得新知識。
員工工作分析管理與任務指派，
觀察到部屬工作忙碌較為沒有目標性，
以主管角度思考，
若是想帶團隊往前走，
跟員工一起思考，
主要在忙的工作有哪些重點？
花了多少時間，審慎梳理後，
為彼此之間進行工作安排與重新分配，
是身為主管更需加強關注與學習的團隊課題。
七、
人資部門的分工，最佳效能的工作設計與配置
以人為本的去培育員工與安排工作，
考量同仁對工作的熟悉程度，
讓工作交付做良好的產出，
以及同仁對自己的未來發展，
個人意願與規劃角度出發，
如果員工只對單一感興趣，
則並不適合分配其它項目工作，
如果這位員工盼望是朝多面向發展與嘗試，
會替他思考，前半年在哪個人資工作安排，
下半年可以朝向選用育留持續在職涯中發展。
Miriam Chen
郵件： notonlyhr@gmail.com
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