在企業的管理現場，我們經常看到這樣的尷尬困境：人資（HR）辛苦設計了激勵制度與組織變革方案，業務與營運部門卻抱怨「不接地氣、增加成本」；當公司用錯高階主管或發生溝通衝突時，單位主管往往選擇逃避，最後只能由人資跳出來收拾殘局、扮演背鍋俠。
與此同時，身處 2026 年的職場環境，隨著 AI 自動化工具的普及，許多傳統行政型的人資業務正被快速淘汰。許多 HR 與中高階主管都在問：人資的職涯天花板到底在哪裡？人資真的有可能跨越職能邊界，進入核心決策圈嗎？答案是肯定的。我們特別邀請到擁有近 30 年豐富資歷，歷經特力屋、京華城、美商大型電商平臺，一路從基層人資、人資長跨足到集團營運長（COO）的資深專家 Jane，與我們深度拆解「HR轉型營運長」的關鍵思維，教你如何擺脫純幕僚視角，用財務數字與營運邏輯重新定義人力資源的價值！
化身勞資橋樑與變革推手，是「HR轉型營運長」的基石
Jane 大學主修行銷，原本並未打算投入人資領域。然而在協助教授參與飯店業 SOP 建置的 Project 中，她親眼見證一套完整的人資與營運制度，竟能讓一家規模宏大的企業迅速運航、進入軌道。這份震撼讓她畢業後毅然決定投入 HR 領域，從特力屋（特力吹風）的草創時期、公家機關八年聘用歷練，再到京華城零售業八年的紮實磨練，奠定了極其深厚的人資基本功。「能做零售業的人資，大概就沒有什麼產業不能做了。」Jane 笑著分享。零售業涵蓋變形工時、複雜排班、高流動率招募以及繁複的勞動法規，這種高強度的實戰環境，正是鍛練 HR 彈性與適應力的最佳煉金術。
變革管理實戰：用成本分潤與透明制度說服所有人
在人資職涯中，Jane 最享受的就是扮演「資方與勞方的橋樑」，找對能聽懂公司策略的人，就能大幅降低未來的勞資溝通成本。而這種「溝通與協調」能力，在推動企業重大變革時發揮了關鍵作用。Jane 分享，過去在美商 3C 電商平臺服務時（該平臺為當時僅次於 Amazon 的第二大平臺），公司早在 104 年就試圖在台灣推動「市區衛星倉」與「數小時快遞」的創新模式，在當時，不論是業務團隊、倉儲物流還是工程師，幾乎全員反對，面對強大的變革阻力，Jane 展現了「HR轉型營運長」的雛形思維：
- 將營運 Model 具體化：讓所有參與部門清晰看見整體流程與成本架構。
- 連結績效與獎金分潤：明確告知成本掛在哪裡，一旦目標達成，團隊能獲得多少分潤；同時給予安全感，承諾「若公司方向正確但嘗試失敗，責任由公司承擔」。
- 協助業務跨越溝通門檻：轉化成本結構，教導業務如何與供應商談判。
HR 雖然不是變革的主導單位（如 MO Office/經營企劃室），但 HR 必須深度參與，協助將企劃「落地實現」。想實現 HR轉型營運長，就不能只做後勤行政，必須高度參與公司的營運策略調整。
克服人事政治與背鍋困境：成為 Troubleshooting 的專家
在長達近 30 年的人資生涯中，Jane 也曾遇到許多挫折，最典型的莫過於主管堅持聘用不合適的同業高階主管，對方 onboard 後不寫訪商記錄、破壞組織文化，出問題後主管卻選擇逃避：「這是你們 HR 的事情，你們去處理！」面對這種「背鍋」的受挫感，Jane 提出了心態上的重大修煉：設定界線是必要的，但不要因為害怕受傷而不敢涉入。大人學的文章曾將企業人才分為許多類，其中最關鍵的一種就是 Trouble Solver（問題解決者），不論你在哪一個 Function，組織最需要的就是能解決問題的人：
- 人資不會被 AI 取代的核心原因：AI 可以分析數據、撰寫判例，但 AI 無法處理複雜的人性衝突、不敢承擔政治風險，更無法替主管背鍋與收拾殘局。
- 目標導向的思維轉變：將過程中的磨難與打壓視為必然，堅定看向最終目標（解決問題、帶進人才、推動制度），人資職涯就能走得極其完整且堅韌。
一次「被騙」的職涯轉折：硬著頭皮接下資訊設備採購
許多人很好奇，純 HR 背景的 Jane 是如何跨足到 COO（營運長）的職務？起因於前人資主管（職涯貴人）的一句邀請，請她去處理行政流程優化，沒想到報到後才發現，工作有 80% 是做「全集團門市與總部的資訊設備採購」。當時她連 SAP 系統都不會用，報到僅 4 個月（5月到9月），就要編列全集團高達兩億的年度資訊預算。
重構預算架構，贏得創辦人與財務長的高度讚許
面對龐大的預算壓力與各事業處總經理的質疑，Jane 發揮了 HR 擅長的「溝通軟實力」，並強迫自己補足嚴謹的「財務數字邏輯」：
- 釐清計價基礎與分攤邏輯：過去總公司將預算強行攤給子公司，說明不清導致怨聲載道。Jan 重新釐清邏輯，將全集團效益的政策性預算（如 POS 系統更換、軟體訂閱）收回總公司編列；分店專屬設備（如監視器、電腦）則由分店自行編列。
- 做到極致透明：精準計算保留預算與分配數，明確告知各子公司「不會多花你一塊錢」。
在預算說明會上，一位身為創辦人弟弟的事業體總經理甚至站起來對所有處級主管說：「你們以後要花我一塊錢，都要像她一樣把話說清楚！」這項專案不僅讓她獲得財務長的高度肯定，也讓她解開了對營運與財務數字的恐懼。「HR轉型營運長」最核心的硬傷就是數字能力。 許多 HR 看不懂財報、不理解人事費用佔營運成本的比例，導致爭取資源時無法站在經營角度說話。補齊財務數字觀點，就能看懂營運全貌。
實現「HR轉型營運長」：3個建議與2大修煉
對於渴望提升商業影響力、甚至邁向 COO 角色的 HR 工作者，Jane 給予了以下三點極具價值的實戰建議：
- 硬實力：補足財務與策略短板 (盤點產銷人發財，看懂財報)
- 軟實力：拉高視野與敢於決策 (跳脫單一部門，承擔成敗風險)
- 落地力：深入第一線與流程實踐 (避免高高在上，確保制度可行)
- 修煉一：補足自身不足，練習用老闆的「戰略視野」看待資源分配
盤點「產、銷、人、發、財」：缺財務就去上課看財報，缺策略就爭取參與營運會議，理解業務與營運主管在想什麼；拉高視野，不要太容易「走心」，HR 往往太容易被同仁的情緒影響，組織變革必定有所犧牲，管理者不可能讓所有人滿意。嘗試推敲經營層背後的佈局動機，才能理解變革的必要性；擺脫幕僚心態，勇敢下決策，HR 習慣做建議者，但營運長必須「下決定並承擔成敗」。克服不敢做決策的心魔，是從幕僚跨越到經營者的最大考驗。
- 修煉二：絕對要「落地」，深入第一線理解流程與營運漏斗
避免空中樓閣，閱讀再多個案或理論，若不落地，就不會知道第一線同仁與主管的認知落差有多大；從營運框架進行資源配置，HR 習慣從「人的取得、培訓與留任」思考問題，但營運長會從整體效益考量，例如：與其花大筆預算培訓高流動率的專櫃人員，不如將資源投入請代言人打響上游流量，這就是營運層次的思考邏輯。
將經驗回饋社會，用營運思維翻轉 HR 價值
從民國 86 年入行至今，Jane 從零售業基層 HR、資訊採購、經營企劃，一路走到跨國集團的營運長（COO）。如今的她，不僅專注於協助集團開創新事業體、輔導子公司在兩年內扭虧為盈，更開始走入大學校園，將這份「經驗無白費，每一段歷練都是養分」的心得分享給年輕學子，引導他們找到人生的方向。「HR轉型營運長」並非要每個人都改換職稱，而是希望所有人資與管理工作者，都能帶著營運者的視野與財務思維來看待人力資源。
當你不再將自己局限於行政幕僚，而是主動為企業解決問題、協助成就人才時，企業的成長終將回過頭來，成就你無限寬廣的職涯格局！更多內容歡迎收聽 《不只是人資》Podcast 頻道！
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【關於 NotOnlyHR 不只是人資】
我是 Miriam，是一位講師、人資顧問，同時也在經營自媒體，分享職涯成長思維與人資顧問日常，讓人資，不只是人資。從企管全面下手，致力凸顯人資工作價值，給予螢幕前的你，可立即應用的方法，而不是空談。