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【外派東南亞開疆闢土】建立3方員工溝通渠道!反轉台商在印尼的人資制度,打造當地同仁對台商人資的好口碑

   Podcast 節目精華     

1.跨領域轉職人資未滿三個月,被主管賞識外派東南亞管理人資


2.雖然在印尼當地已有人資團隊,但是新廠人資制度不完整,Wesley 如何在印尼改革制度的呢 ?!


3.成功化解當地台幹原先對人資團隊充滿的敵意


4.杜絕代招亂象,將工作職缺細拆,掌握核心人才,堅持自行招募


5.經營好的雇主品牌,招募能量將反饋源源不絕求職信


6.印尼建廠不等於人事成本低廉印象,錯誤思維將影響業務發展


7.人資外派海外機會多爭取,強勢累積多元化國際觀


不只是人資 Podcast 第四集來賓介紹
沉著思考,總是冷靜應對問題的 Wesley ,

當年遇到外派東南亞,

勇敢承接從未做過的國外人資職位,

不畏懼、不退縮,當困境來臨時,

即用迎面對決的果敢去解決,

成功取得印尼當地高階主管、

台幹,以及在地員工三方的信任,

讓 Wesley 深入創造人資各項規範,

被高階主管以「翻轉人資」高度讚賞。

一、

剛跨領域未滿三個月首赴重責:外派東南亞工作契機

轉換到人資工作還沒滿三個月

就被提出外派到東南亞印尼,

起初認為能被外派是工作上的挑戰,

有個發揮空間,於是就答應外派

但當時心中有疑慮,

對人資真正的樣貌還沒有到非常了解,

 

提出被派去的困惑詢問了上層主管,

主管評估 Wesley 過往背景

曾經擔任過社工、有教育訓練經驗,

並且溝通能力較強,希望他能運用

溝通特質推展印尼當地的教育訓練制度,

 

Wesley 也因此答應外派到印尼,

雖然在印尼當地已有人資團隊,

由於是新廠,HR制度並不完整,

這樣的危機,也是 Wesley 人資職涯中的轉機,

讓他有舞台可以大展長才,

在印尼改革制度並且翻轉跨部門關係。

二、

運用溝通優勢,穿梭於當地各個主管之中,集結原版管理辦法需求與建議,「管理辦法」煥然一新

原本 Wesley 是到印尼救火上陣,

在他任職後兩三個月,

人資單位被檢討的頻率大幅下降

溝通為王,成功化解

地方主管原先對人資敵意氛圍

在當地,原先人資單位與當地台幹的互動不佳,

曾面臨當地台幹群而憤慨

到辦公室質疑人資單位「推出公告未經過討論」,

當地台幹進而轉嫁情緒在人資身上,

 

沉著個性的 Wesley 洞悉根本問題,

從作業流程細節上修改調整,

制定出對內每周跟員工開會討論工作狀態,


對外的話,每個月招開人資委員會,

跟各單位主管報告將實施的政策,

執行細節讓每個單位都了解,

疑問能馬上提出,且人資能馬上回覆解決問題

主管評估政策可行,

也會願意支持執行,

在委員會上的佈達,

盡量讓三方跟印尼員工之間溝通、

台幹溝通,取得一致性的資訊。


三、

台灣印尼的人力資源特色差異 : 代招詬病、教育程度低、工會力量大,再好的人資制度經不起一次員工罷工

經營好的雇主品牌,

招募能量將源源不絕,

每天收到八九百封求職信

Wesley 分享印尼與台灣的選用育留差異

在招募的部分東南亞跟台灣人資工作上,

運作上有非常大的差異,

從招募面向探討,

台灣會有代招公司,印尼也有也很盛行,

但在印尼會有假藉公司名義

撞騙和勒索狀況發生,

 

久而久之外面求職者

對公司印象變的很差。

Wesley 還分享了他扮成神秘客,

實際深入了解詐騙的細節,

也因為如此經過 Wesley 的改革,

累積招募能量,把員工招募訓練起來,

當面臨大招募時期,會把工作內容細拆,

把非核心的工作事項,例如搬貨,

就請代招公司代招,

實際核心運作人力依然堅持自己招募。

台商對印尼當地人民教育的貢獻

在印尼當地普遍人民的教育程度約國中、高中,

所以在許多基本工作概念像是環境清潔,

台商都需要從新開始訓練當地員工,

而訓練的方式是偏向體驗活動式教育,

無法用單純講述、聽課的方式,

才能讓當地員工吸收、

提高課後留存率。

印尼工會力量大,

績效無黑箱可能

印尼員工非常在意透明的績效管理制度,

當地擁有強大的工會,

若員工發現不公平或偏袒,

就會收到工會的挑戰,

會認為你黑箱作業,

所以在印尼績效分數將會公告給員工,

以利取信於大家。

 

每個月皆有大規模的品牌廠入駐,

工作機會爆發性成長,留才成難題

在留才發展上,

Wesley 提到不只台灣,像是韓國等外商,

皆已經大舉進入印尼當地設廠,

規模都相當巨大,一個廠的入駐

可以提供近三萬個工作機會,

也產生了留才的難題,若公司沒有發展前景,

印尼員工便很容易到其他公司任職。

 

印尼員工相當講求員工關係,

這個員工關係不只是福委會,

更貼切是指勞資關係,

會有印尼員工去找人資 coaching,

也因為當地的工會力量很大,

所以人資必須讓問題在員工層次就解決,

避免問題擴大到工會的層次,

像是當印尼員工感受到自己的生存受到威脅、

待遇不公平的時候,

就會找上人資面質,

Wesley 也分享到當時團隊中

就安排兩個人資夥伴從事員工關係。

 

印尼員工較台灣員工重視集體感

台灣員工對職涯發展進程,

會偏向追求自我實現需求,

印尼員工追求社會尊重和認同,

集體感會大於個人職涯發展,

當他被這個團隊所需要所肯定時,

甚至願意放棄更高薪的工作,

決定跟團隊成長。

四、

跨文化組織管理的難題 : 工作價值觀、人才在地化的經典難題

因為印尼人民普遍的教育程度不高,

因此他們的馬斯洛需求

多停留在生理需求層次,

然而,組織總希望將員工引導

到更高層次的社會需求

形成了當地組織管理的一大難題,

Wesley 提到人資團隊常思考,

要如何讓印尼員工也能像台灣文化一樣,

追求顧客第一、追求持續改善,

要如何讓印尼員工落實。

 

除了文化上的布局,

Wesley 也參與了人才在地化的政策,

有意識的雇用更多當地主管,

Wesley 觀察到在印尼的其他外商人才

在地化的速度很快,

可能兩三年過去後,

就只保留總經理層級

是總公司國籍的人,

其他中階主管都已經雇用當地員工,

這對業務推展相當吃香

 

Wesley 分享他進行在地化人力佈局,

第一階段基層主管培訓,

有能力與思維擔任主管角色,

台灣主管就能往上層規劃性工作,

可讓當地員工肯定與認同他們的能力,

換來印尼員工對公司的忠誠度

五、

再好的人資制度,都禁不起一次的員工罷工

人資時常擬定許多政策,

但若這不是員工需要的,

就是失敗的政策,

Wesley 的主管曾對他說過

「再好的人資制度,

都禁不起一次的員工罷工」

他提醒人資夥伴,

不能只是當高高在上設計制度的人,

 

人資最重要的不是設計很完美的組織架構,

而是要符合公司

發展與員工的需求

像是績效考核制度,

不需要很完美,

而是要能解決員工的問題,

如果會造成各個主管的困擾,

就是失敗的政策

六、

印尼不等於人事成本低廉印象,員工離職要給分手費!

當到其他國家做投資,

如果以成本角度思考,

那就是想用最低金額去聘用人力,

但在印尼很多勞工制度

是很受到勞基法保障的,

例如員工自行提離職,

資方也會需要支付離職費,

不給員工後續就會跑去

勞工局提告,甚至是工會抗議。

 

印尼總統制定綜合法案,

幫助外商到印尼投資,

導致當地工作機會變多,

員工容易跳槽,

如果選擇進入印尼的原因

是因為成本低的話,

那反而會找不到原因,

影響業務推展

 

若在印尼要找到高專業的工程師,

大學、研究所畢業的人事成本非常高,

若科技業選擇印尼

要用成本比較低的人,

可能會導致良率不佳、

報廢非常高,產量過低的問題,

因此 Wesley 建議想在印尼設廠的企業,

會需要重新思考在印尼發展的成本,

不能將印尼跟低廉成本畫上等號。

 

Miriam 結語

Wesley 的分享十分有料,

也讓我再次看到了

「一顆鑽石到哪都能發光發亮」,

許多人在職涯的選擇上,

都會對於自己沒接觸過的事情感到畏懼,

甚至排斥,可能是怕失敗,

可能是怕挫折,然而,

我從 Wesley 的分享中看到,

他穩如泰山、無所畏懼,

有豐厚的人資經驗

也能獲得跨部門主管的信賴,

在他身上我也看到了

成為一位成功的人資工作者,

必須要具備的態度跟思維,

Wesley 秉持著服務的精神在做人資,

而不是一副管理者的姿態,

人資的工作很複雜,

因為「人」本身是個複雜的動物,

但人資的工作不難,

難的是工作背後的態度與思維。

 

Wesley blog – 赤道以下的日子  https://wesleylavie.blogspot.com/

 

 

  
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Miriam Chen
郵件:  notonlyhr@gmail.com
https://notonlyhr.com/

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